Unmittelbar nach dem Aufstieg zum CEO von Heidelberg Cement vor zehn Monaten brach die Corona-Pandemie los. Darauf musste Dominik von Achten schnell reagieren. Inzwischen kann er sich mehr seiner eigentlichen Agenda widmen. Digitalisierung, Transformation und Nachhaltigkeit sind seine Themen. Herr von Achten, Krisen sind oft Katalysator für neue Entwicklungen. Welche Trends beschleunigt die Corona-Pandemie bei Heidelberg Cement?Ein Punkt ist sicher das Homeoffice, früher ein No-Go für uns. Das ist jetzt aufgebrochen. Wir sind inzwischen in der Lage, im Bürobereich 100 % Smart Working zu machen. Derzeit wird dazu eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat verhandelt, die ab 2021 gelten soll. Damit einher geht das Thema Digitalisierung. Das betrifft nicht nur Mitarbeiter, sondern auch die Kunden, die zunehmend digital mit uns interagieren. Dritter Punkt ist das Thema Nachhaltigkeit, das durch die Pandemie beschleunigt wird. Das gilt für die Branche und ganz besonders für Heidelberg Cement. Wir begreifen die Krise mit Blick auf Nachhaltigkeit als Chance. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie für die Unternehmenssteuerung?Es geht viel mehr, als man glaubt. In den letzten neun Monaten sind Dinge umgesetzt worden, die hätte man vorher fünf Jahre diskutieren müssen. Jetzt müssen wir den Jo-Jo-Effekt vermeiden. Wir würden eine echte Chance verpassen, wenn wir in der Nachcoronazeit wieder in die alten Strukturen zurückfallen würden. Wie wirkt sich aktuell die zweite Welle der Pandemie auf das Geschäft aus?Bisher merken wir davon wenig. Anders als in der ersten Welle halten die allermeisten Regierungen die Baustellen jetzt offen. Sie haben im Frühjahr festgestellt, dass Arbeiten am Bau kein großes Infektionsrisiko darstellt. Auch die Grenzen bleiben offen. Während der ersten Welle wurden sie teilweise geschlossen, was dazu führte, dass ausländische Arbeitskräfte nicht einreisen konnten und es zu Problemen mit Subunternehmen aus dem Ausland kam. Ich bin zuversichtlich, dass wir gut durch die zweite Welle kommen werden. Solange die Baustellen nicht zu Infektionsherden werden, sind wir gut gerüstet. Gilt der Optimismus auch für Italien, Frankreich, Spanien oder England, die besonders stark von der Pandemie betroffen sind?Es gibt keinen Grund, in Euphorie auszubrechen. Die Infektionen sind in all diesen Ländern hoch. Aber man sieht, dass die Lockdowns wirken. Im Moment laufen die Märkte noch ganz gut. Um diese Jahreszeit hängt der Bau aber immer auch am Wetter. Was heißt das insgesamt für das Jahresschlussquartal?Wir erwarten ein ordentliches viertes Quartal. Der Oktober ist gut gelaufen. Im Gesamtjahr rechnen wir mit einem höheren operativen Ergebnis als 2019. Das hätten wir im März/April nicht gedacht. Als Reaktion auf die Pandemie hat Heidelberg Cement im Februar ein Programm zur Ausgabenkürzung um 1 Mrd. Euro im laufenden Jahr aufgelegt. Was davon hat bleibende Wirkung?Ein großer Teil der Einsparungen sind Einmaleffekte. Im März/April waren die Umsätze in manchen Ländern um 80, 90 % eingebrochen. Da mussten wir alle Schleusen dicht machen. Der Aktionsplan Cope hat drei Elemente: Fixkosten, Investitionen und Steuern. Die letzten beiden sind einmaliger Natur. Die Steuerzahlungen sind gestundet, und auch die Investitionskürzungen sind überwiegend temporär, denn wir wollen das Unternehmen weiterentwickeln, nicht aushungern. Daher werden die Investitionen auf die ursprünglich kommunizierte Höhe von 1,2 Mrd. Euro im Jahr zurückgeführt, die 2020 eingesparten Ausgaben aber nicht komplett nachgeholt. Bei den Fixkosten ergeben sich bleibende Vorteile. Wir arbeiten an weiteren Optimierungen in den Werken und der Verwaltung. Das ist geübte Praxis. Sehen Sie das Risiko, dass der Konzern im nächsten Jahr ein ähnliches Sparprogramm braucht?Reaktionsschnelligkeit und etwas Vorsicht sind angebracht. In diesen Zeiten ist es schwierig, Prognosen für zwölf Monate zu geben. Aber ich bin hoffnungsfroh, dass wir darum herumkommen. Auch weil man die Coronarisiken jetzt besser einschätzen kann als im Februar/März. Sie sind jetzt etwa 300 Tage als CEO im Amt. Was machen Sie anders als Ihr Vorgänger Bernd Scheifele?Ich hatte mir zum Amtsantritt Anfang Februar natürlich einiges überlegt, aber vier Wochen später sah die Welt ganz anders aus. Das zeigt, wie wichtig es ist, sich auf die jeweilige Situation einzustellen. Ungeachtet der Krise bleibt die Notwendigkeit, Kostenführer zu sein, denn Heidelberg Cement ist weitgehend im Commodity-Bereich tätig. Das betrifft vor allem die Energiekosten und den Personalaufwand, wobei Letzteres mit der Personalentwicklung ausbalanciert werden muss. Das Thema Innovation und Transformation stellen wir stärker in den Vordergrund, als das in der Vergangenheit notwendig war. Mein klarer Anspruch ist, dass wir bei den Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung ganz vorn sind. Die veränderte Schwerpunktsetzung hat Implikationen für den Umgang miteinander, für die Art der Zusammenarbeit, für Transparenz, Flexibilität und Kreativität. Damit ändert sich die Mitarbeiterführung?Ja. In der neuen Hauptverwaltung, in der wir seit Frühsommer arbeiten, sind die Büros bewusst offener gestaltet. Es gibt mehr Kommunikationsflächen, damit sich Mitarbeiter stärker untereinander austauschen. Das gab es früher in der Form nicht. Wir wollen Kommunikation und Interaktion zwischen den Abteilungen fördern und miteinander zur besten Lösung kommen. Welche Themen sind in der Pandemie zu kurz gekommen?Ganz klar der persönliche Austausch. Auch einige Personalthemen, also Training und Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Das werden wir im nächsten Jahr wieder intensivieren. Bei allem Fokus auf Fixkosten – letztlich sind die transformatorischen Aufgabenstellungen nur mit einer motivierten und begeisterungsfähigen Belegschaft zu stemmen. Am Kapitalmarkt haben Sie mit neuen Mittelfristzielen ein Signal gesetzt. Das Geschäftsergebnis vor Abschreibungen soll bis 2025 um drei Prozentpunkte auf 22 % des Umsatzes steigen und die Kapitalrendite klar über 8 % liegen, also Richtung 9 % gehen. Brauchen Sie dafür den Rückenwind der Konjunktur?Wir sind in einer zyklischen Industrie, hängen also an der Konjunktur. Deshalb haben wir die Zielsetzungen auf fünf Jahre ausgerichtet. Die ersten Jahre dieses Zeitraums werden aufgrund der Pandemie nicht einfach sein. Klar brauchen wir ein bisschen Rückenwind, aber wir haben die Vorgaben nicht gesetzt in der Hoffnung, dass die Konjunktur uns nach oben bringt. Den ganz überwiegenden Teil können wir selbst beeinflussen. Das ist mit konkreten Maßnahmen unterlegt. Dazu gehören Performanceprogramme in Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Wie hoch sind die erwarteten Einsparungen?Das Ziel besteht in der angekündigten Renditesteigerung. Die Aktionäre interessiert nicht, wie viele Sparprogramme wir machen, sondern was unten rauskommt. Deshalb lassen wir uns an den Margen und am Verschuldungsgrad messen, also an Kenngrößen, die die Aktionäre in der Bilanz und der Gewinn-und-Verlust-Rechnung wiederfinden. Bei einem Sparprogramm ist die Zielerreichung weniger transparent und nachvollziehbar. Für Frankreich wurden gerade Modernisierungen im Volumen von 400 Mill. Euro und Werksschließungen angekündigt. Stehen ähnliche Umstrukturierungen in weiteren Ländern an?In Deutschland haben wir das bereits umgesetzt. Der deutsche Masterplan sah Investitionen zwischen 350 Mill. und 400 Mill. Euro vor. In Frankreich ist die Werksstruktur relativ alt und CO2-intensiv. Dieses Netzwerk wird jetzt fit gemacht. Ein weiteres Thema sind die USA. In unserem Werk in Indiana investieren wir mehr als 600 Mill. Dollar in einen Neubau und konsolidieren auf dem Weg bis zu fünf alte Zementöfen. Damit wird der Standort effizienter und die CO2-Bilanz verbessert. Hinzu kommt der Umbau des Portfolios, also der angekündigte Rückzug aus diversen Märkten. Nach welchen Kriterien wird ausgesiebt?Wir analysieren die Geschäfte für einen Zeitraum von zehn Jahren anhand von zehn bis zwölf Kriterien, darunter Marktposition, vertikale Integration, also die Verzahnung der einzelnen Geschäftsbereiche, Profitabilität, Rendite auf das eingesetzte Kapital, CO2-Bilanz und Governance. Das haben wir bereits Anfang des Jahres gemacht. Die Länder kamen in drei Töpfe. Topf 1 bilden die Staaten, die als klarer Schwerpunkt für die Weiterentwicklung eingestuft werden. Topf 2 sind die Verkaufskandidaten und Topf 3 Länder, die auf der Kippe stehen, aber den Sprung unter die Zukunftsmärkte schaffen können. Wie groß sind die Töpfe?Dazu nennen wir keine Umsatzzahlen. Die Vorgabe für den Umbau des Portfolios ist, die Komplexität zu reduzieren. Heidelberg Cement ist in mehr als 55 Ländern tätig. Aus einigen Märkten werden wir uns verabschieden. Warum sind 55 Länder für einen weltweit tätigen Konzern zu kompliziert?Natürlich kann man so viele Länder managen. Aber es ist wichtig, dass man sich nicht auf zu vielen Baustellen verliert. In jedem neuen Land gibt es eine andere Markt- und Wettbewerbsstruktur. Es wird einfach komplizierter. Die Grundidee ist, Management- und die Kapitalressourcen auf weniger Länder zu konzentrieren. Ist das eine späte Reaktion auf die großen Übernahmen der Vergangenheit, vor allem Hanson 2007 und Italcementi 2015?Wir haben jahrzehntelang stark zugekauft. So ist das derzeitige Portfolio entstanden. Wichtig ist, nüchtern auf diese Struktur zu schauen. Jetzt steht Konsolidierung oben auf der To-do-Liste. Parallel wollen wir weiter wachsen und in den Kernmärkten in kleinerem Umfang zukaufen. Betrifft der Rückzug mehr afrikanische und asiatische Märkte oder auch europäische?Wir halten an den fünf Konzerngebieten West- und Südeuropa, Nord- und Osteuropa, Nordamerika, Asien-Pazifik sowie Afrika/Mittlerer Osten fest. Diese Struktur trägt dazu bei, Geschäftsschwankungen auszutarieren. Davon profitieren wir jetzt während der Corona-Pandemie. Die Optimierungen erfolgen also innerhalb der Regionen. Stehen wichtige Einzelmärkte wie Ägypten, Marokko, Indonesien, Indien oder Malaysia zum Verkauf?Welche Länder konkret betroffen sind, kommunizieren wir jetzt nicht. Das wäre nicht im Sinne der Mitarbeiter und der Aktionäre. Bis wann soll die Bereinigung abgeschlossen sein?In den nächsten fünf Jahren. Der Prozess ist aufgesetzt. Erste Ergebnisse dürfte es im nächsten Jahr geben. Die Pandemie ist keine gute Zeit, um schwache Geschäfte zu verkaufen.Das kann man so nicht sagen. Investmentbanken berichten, dass das Transaktionsgeschäft ganz gut läuft. Wer sind potenzielle Käufer? Primär industrielle Adressen oder auch Private Equity?Ich gehe davon aus, dass auch Finanzinvestoren an der einen oder anderen Transaktion interessiert sein werden. Was wollen Sie mit den Einnahmen machen?Zunächst müssen wir die Investitionen bezahlen, also rund 1,2 Mrd. Euro im Jahr. Dann soll das Investment-Grade-Rating auf “BBB” verbessert werden. Und wir wollen nach Überwindung der Corona-Pandemie wieder eine progressive Dividende zahlen. Wenn dann noch Geld übrig ist, fließt es in gute Investments oder in Aktienrückkäufe. Übernahmen müssten hohen Ergebnis- und Renditeerwartungen genügen, heißt es. Diese Aussage lässt auf eine generelle Vorsicht gegenüber Zukäufen schließen.Für mich kommt eine Mega-Akquisition, die quer über die Kontinente zehn, 15 Länder hinzufügt, im Moment nicht in Frage. Wenn wir Übernahmen machen, dann in bestehenden Fokusmärkten. Das können auch größere Käufe sein. Sie müssen die Marktposition stärken und dürfen das Portfolio nicht komplizierter machen. Von Aktienrückkäufen war immer mal die Rede, aber mehr als vage Option. Das klingt jetzt konkreter. Ist ihre Wahrscheinlichkeit gestiegen?Das würde ich so sehen. Für deutsche und europäische Aktionäre sind Dividenden wichtig, aber angelsächsische Investoren bevorzugen aus steuerlichen Gründen Aktienrückkäufe. Heidelberg Cement hat eine globale Aktionärsstruktur. Diese unterschiedlichen Erwartungen muss das Management bei der Ausschüttung berücksichtigen. Was ist unter der angekündigten progressiven Dividendenpolitik zu verstehen?Die Dividende soll stetig wachsen. Bezogen auf welchen Ausgangspunkt? Auf die für 2018 gezahlten 2,10 Euro je Aktie oder auf die 0,60 Euro für 2019?Das entscheidet die Hauptversammlung im Mai 2021. Ich gehe aktuell davon aus, dass die Dividende für 2020 höher ausfallen wird als die für 2019. Wobei sich im laufenden Jahr die Besonderheit ergibt, dass der operative Gewinn zunehmen dürfte, aber aufgrund der Goodwillabschreibungen buchhalterisch ein Verlust anfällt. Warum ist der Schuldenabbau so wichtig? Die Effektivverzinsung der im April platzierten Anleihe ist praktisch auf null gesunken. Heidelberg Cement müsste also kaum Zinsen für neues Fremdkapital zahlen.Über den Zielkorridor für die Nettoverschuldung gab es intern rege Diskussionen. Wir haben uns für das 1,5- bis 2-Fache des Geschäftsergebnisses vor Abschreibungen entschieden. Diese Spanne bringt uns in sicheres Fahrwasser, die angestrebte Bonität von “BBB” bei der Ratingagentur S&P zu erreichen. Ein Wert unter 1,5 wäre zu niedrig, das wäre keine effiziente Kapitalallokation. Ich bin seit 2007 bei Heidelberg Cement, habe also die Finanz- und Bankenkrise in vollem Umfang miterlebt. Vor diesem Hintergrund ist es für mich wichtig, als kerngesundes Unternehmen in einem herausfordernden Marktumfeld zu agieren. Dann können wir die Krise als Chance nutzen. Ein zentrales Thema ist der Klimawandel, denn die Zementbranche ist für 6 bis 7 % des globalen CO2-Ausstoßes verantwortlich. Heidelberg Cement hat verkündet, die Emissionen bis 2025 und damit fünf Jahre früher als bisher geplant um 30 % im Vergleich zu 1990 zu verringern. Was muss dafür passieren? Oder war die alte Vorgabe ziemlich lasch?Das neue CO2-Ziel ist extrem ambitioniert. Aber wir haben alle Voraussetzungen, das Reduktionsziel zu erreichen. Dafür werden wir verstärkt alternative Brennstoffe einsetzen, etwa Biomasse, und vor allem den CO2-intensiven Klinkeranteil in der Zementproduktion durch Beimischung anderer Materialien verringern. In diesem Punkt müssen wir in den nächsten Jahren deutliche Fortschritte machen. Hinzu kommt die CO2-Abscheidung, die bis 2025 allerdings noch keinen großen Beitrag leisten wird. Welche Ausgaben sind damit verbunden?Die spezifischen Investitionen zur CO2-Reduktion veranschlagen wir auf eine halbe Milliarde Euro über zehn Jahre, also durchschnittlich 50 Mill. Euro im Jahr. Darunter fallen zum Beispiel Abscheidungstechnologien. Aber auch die anderen Investitionen helfen, die CO2-Emissionen zu verringern. Der Anspruch ist, dass jeder investierte Euro möglichst zu mehr Nachhaltigkeit beiträgt. Machen Investoren verstärkt Druck, den Klimaschutz zu forcieren?Druck ist mir zu negativ. Wir setzen die CO2-Ziele aus eigener Überzeugung. Schließlich ist Grün die Farbe unseres Unternehmens. Das Interesse der Investoren und Analysten an ESG-Themen, also an Umwelt, Soziales und Governance, ist aber in der Tat gestiegen. Spielen ESG-Themen bei Ausschreibungen eine größere Rolle als früher?Insbesondere große Kunden legen immer mehr Wert auf Nachhaltigkeit, etwa bei Büroneubauten. Auch bei Infrastrukturaufträgen und im Wohnungsbau wird das Thema wichtiger. In Deutschland entstehen jetzt die ersten Häuser aus dem 3-D-Drucker, für den wir den Beton liefern. Bei der Ausschreibung für unsere neue Firmenzentrale in Heidelberg haben wir Standards gesetzt. Der Beton enthält Titandioxid, der den Stickstoffoxid-Ausstoß des Verkehrs absorbiert. Die Aufnahme von NOX-Schadstoffen durch die Fassade entspricht der von 500 Bäumen. Der CO2-neutrale Beton wird für das Jahr 2050 angekündigt. Das ist weit weg. Warum braucht man so lange?Bisher können bestimmte Performance-Elemente des Klinkers nicht mit Substituten erreicht werden. Wir müssen in neue Technologien zur CO2-Abscheidung, -Nutzung und -Speicherung investieren. Auch die Themen Kreislaufwirtschaft und Betonrecycling stehen noch am Anfang. Es geht ja nicht um einige wenige Nischenprodukte, sondern wir wollen über unser gesamtes Produktportfolio hinweg CO2-neutralen Beton anbieten. Ich bin optimistisch, dass uns das spätestens bis zum Jahr 2050 gelingen wird. Das Interview führte Helmut Kipp.